教辅市场的领航者：贵州行知连锁图书有限公司

在贵州，只要是做教辅的实体书店，对贵州行知连锁图书有限公司是无人不知、无人不晓。贵州行知连锁图书有限公司1994年初创于安顺，始称“考试书店”；2001年在贵阳创立贵州行知连锁图书公司（简称“贵州行知书社”）；2007和2013年“行知”连续获得“贵州省著名商标称号”； 2013年7月通过吸纳公司核心员工和部分经销商入股，改造为股份制企业，目前注册资金900万元，员工95人；2015开发“高中读书屋”40余家，销售网络遍及全省88个县（市、区），销售客户达到350多家，销售额12000多万码洋，其中高中产品销售6000余万，初中小学销售2000余万，自主出版中考产品销售3000余万，阅读类产品销售1000余万。

近年来，面对日益萎缩的图书市场，贵州行知连锁图书有限公司采取了一系列行之有效的改革措施，逆势而上，不仅使公司的销售收入得到增加，而且还扩大了公司的社会影响力，提升了公司形象。2014年，公司销售码洋达9200万元，实现利润322万元；2015年，公司销售码洋达12000万元，比2014年增长了30%；实现利润408万元，比2014年增长了3.40%。其主要做法是：

一是完善绩效考核制度。2013年，公司通过股份改造，吸纳公司核心员工和部分下线经销商入股，进一步增强公司凝聚力，销售量显著提升，当年公司销售码洋达7500万元，比上一年增长了17%；2014年，公司通过完善内部管理和提升服务质量，客户满意度增加；2015年，公司又通过完善绩效考核制度，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，充分体现“多劳多得”、“不让老实人吃亏”的分配原则，年度员工年终奖励人均突破20000元。

二是实施产品项目管理。2015年，公司改变传统的销售模式，由原有的大采购、大销售、大配送等环节调整为三个产品管理部门，即高中产品项目部、初中小学产品项目部和阅读图书项目部，公司由一个“发动机”调整为三个“发动机”，分解公司原有“大而全”的组织架构，有效地发挥了三个销售团队的能动性，相互竞争而不失合作。

三是拓展销售渠道网络。2015年5月13日，公司积极响应国家“倡导全面价值阅读”的号召，联合商务印书馆在贵阳孔学堂举办“重读经典•倡行价值阅读”研讨会暨贵州价值阅读品牌示范店启动大会，现已在贵州建成60多家价值阅读品牌示范店，同时还在40余所高中学校建立了校园读书屋。同时，还在巩固现有高中产品县级渠道的基础上，联合县级销售客户开发乡镇校边店、校园店和文具店。目前已有乡镇代理点300余个，销售码洋增加500多万。

四是提升公司品牌服务。目前，公司共有分公司3家，直营连锁店25家。2015年前，公司各分店除使用统一的注册商标“行知书社”外，在市场开发管理、应收账款管理、经营服务管理、物流服务管理等方面都不规范，更不统一。2015年，公司提升加盟店形象，实施统一管理，定期进行经营业务培训，以达到“标识、形象、采购、管理、服务”五统一。先后制定出台了《行知书社营运手册》、《行知书社加盟店连锁管理办法》、《行知书社市场开发流程及管理办法》、《行知书社应收账款管理办法》、《行知书社市场退（换）货管理规定》、《行知书社物流管理办法》等一系列管理办法，使公司内部管理得到进一步加强，品牌形象也得到提升。

五是强化公司团队建设。团队建设是该公司的核心竞争力。公司从个体书店逐步发展成为近100人的民营企业，是团队建设充分发挥了积极作用。公司通过激励机制、福利待遇、奖励制度等吸引优秀人才加入，进一步增强企业竞争力，使公司不断做强、做大，成为了贵州经营教辅的著名企业。

当然，公司在经营方面仍然存在着诸多困难，主要有：出版社或供应商要求高，资金周转困难；人工成本和物流成本较高，利润率相对往年有所下降；网络销售对实体书店冲击较大；教育管理部门实行的“教辅推荐目录”虽然在一定程度上规范了教辅市场的泛滥趋势，但却不利于公平竞争；地方化产品出版成本高，生存空间小，发行面窄。

为此，贵州行知连锁图书有限公司从实体书店的角度，提出了一些建议：一是希望得到政府出版产业资金支持；二是希望新闻出版行政主管部门从服务企业层面为实体书店进行担保，以期得到银行贴息贷款，支持企业的发展；三是建立统一的出版产业物流基地，降低运营成本，在物流基地项目立项上给予政策支持；四是取消教育厅对教辅类图书的推荐目录，实行市场化竞争机制；五是由新闻出版管理部门进行协调，省内出版社降低门槛，与省内实力较强、销售渠道顺畅的民营实体书店联合出版和发行教辅读物。