基因文化：家族企业传承七大生物学定律
家族企业是现代企业的文化母源、诞生母本、议论母题。世界上许多大企业都是从家族企业开始的。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展。最保守的估计，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营，家族企业占世界企业总数80%以上，解决就业80%，占GDP比重80%。
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看所有权和经营权。经营权是家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。有纯粹的家族式企业，这种企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人，一般规模非常小，通常称之为作坊。有传统的家族式企业，这种企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。有现代的家族式企业，这种企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都走这样的道路，其关键是所有权和经营权必须分离。
总之，家族企业的特性是：股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；各种远近亲戚参合其中；董事长总经理文化即企业文化。家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。中国家族式私营企业的寿命则更短，通常“一代创业、二代守业、三代失业”。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同。
“家族企业”是由“家族”（社会组织）和“企业”（经济组织）合二为一的经济实体单元，有先天优势和内在缺陷。家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，作为一种制度安排，有顽强的生命力，有其优越的一面。优点:一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低；二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力，员工有主人翁精神和责任感；三是内部人际关系和谐。管理讲求以情动人，以行感人，以德服人，领导层大多是老板的亲戚，班子团结，特别是老板具有绝对权威时，因而决策集中，管理效率高，成本低；四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性，能为企业带来巨大的经济效益；五是家族式企业中管理者（老板）和员工（雇佣者）在感情上存在着“主恩图报”的思想，员工有血浓于水的亲情，有视老板为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情，都会加倍努力去报答，这是有很强的生存能力和竞争能力的原因所在。家族企业弊端也很多：一是任人唯亲是通病，容易引起其他非亲员工的不满，降低员工积极性；二是亲属关系的排外性阻止新鲜的血液流进企业内部，不利于发展；三是随着企业的壮大，亲属的能力已经不能胜任当前职位，阻碍企业发展。排外心理、任人唯亲、人情管理、滥用权利、缺乏激励、缺乏企业文化等是显著毛病。特别是人才缺乏、文化缺失、情大于法，是内在重要缺陷。
研究表明，人有“三性”，就是生物性（基础、血缘、人性）、社会性（利益、友情、互助）、符号性（形象、精神、价值）。生物性是决定性因素，血缘、亲缘是基础，本质是DNA的力量。DNA的基本特征是遗传与变异。基因文化，不是“文化基因”，是家族企业的根。基因文化是一种社会现象，是人们长期研究基因形成的认识，同时又是一种历史现象，是凝结在基因之中又游离于基因之外的能够被传承的认知体系、行为规范、思维方式、价值观念等，如遗传与变异、竞争与合作等。家族企业的传承，表面是财富、权力的传承，实质是精神、理念、人格、品牌的传承，最为根本的是体制、机制、文化的传承。财富与人都是靠不住的，只有制度具有长期性、稳定性、基础性。财富可以失去，人可能变坏，只有制度长存。因此，家族企业的传承，实际是制度的传承，文化的传承。文化是灵魂。中国家族企业缺乏贵族精神。培养一个富翁可能是一夜功夫，但培养一个贵族需要几代人。家族企业的传承实际是培养贵族。贵族不是看财富和外表，关键是内在修养和气质，就是文化含量。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了许多研究，概括而言有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。对于演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。将所有权和经营者分离或实行泛家族主义管理或家族企业进一步社会化。以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
家族企业的传承可以是渐进式，也可以是突变式，但都具有不可逆性。家族企业传承的根本保障是所有权与经营权分离，建立严格的企业内部管理的制度，内部“法律”，像党章党纪一样，约束家族成员。人是靠不住的，制度比人更重要！由于企业是有生命的组织，而生物又是世界上最完美、最精巧的组织，类似于上帝的杰作，因此家族企业传承应该遵守七大生物学定律：
一是杂交定律，近亲繁殖衰落，远缘杂交兴盛，因此要多吸纳没有血缘关系的外族人员；二是自然选择定律，适者生存，不适者淘汰，因此要与环境融合，具有本土特色 ；三是重演定律，个体发育是系统发育的简单重演，说明接班人培养要重复企业的历史；四是相关定律，某种器官的结构发生变化必然引起其他相应器官随之变化，说明组织结构的变化要慎重，要统筹考虑；五是分离定律，分裂比例是3:1，说明双眼皮父母能生单眼皮孩子，企业接班人可以具有血缘但也可以变异；六是自由组合定律，数据比例9:3:3:1，说明世界多样性，每个人都是唯一的，没有两人指纹相同；七是生长分裂极限定律，企业传承倍数受自然对数底e=2.718限制，大约在3倍。同时，家族企业在传承中能产生互补作用、积加作用、重叠作用、上位作用、抑制作用，能够进行智慧遗传、信息遗传、知识遗传、智力遗传等。
理论上讲，家族企业选择继任者主要方式有两种：一是内部培养，即培养自己的子女接班；二是外部广泛搜寻，即从企业外部寻找职业经理人。“子承父业”模式，这是基因文化特性所决定的，基因是自私的，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养王子的味道。中国许多家族企业领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，子女学成回来后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去，有的先安排到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。重视子女的“实战”训练。
“分家”是一种降低风险的措施，可以降低家族企业世代交替过程中的冲突。企业的分家不同于农业社会分田，只会越分越小，企业的规模则可能由小而大，一个大企业因分家而成了两个较小的企业，两者分开发展可能更为灵活，最后各自的规模都超过原来的企业不是没有可能。有些企业“合而分”之后，仍然很成功，如希望集团。同时，信息时代到来，规模较小而专业化较强的企业具有很强的适应力。
理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事，是保障家族企业传承顺利的重要举措。同时，家族成员间可以建立家庭委员会，定期讨论企业在经营中遇到的问题，及时了解相关情况，取得一致意见后把它带到董事会上促使董事会解决。这种正式的家庭会议可以解决家庭与企业之间的矛盾，维系双方之间正常的关系。此外，还可以建立企业管理委员会，由公司总经理主持允许非家族成员参加，对公司重大事情作出决策。
研究表明，如果家族企业能处理好权力交接和知识传递问题，仍然可能具有比非家族企业更强的竞争力，能够创造一个又一个辉煌，走向更加美好的未来。
（本文系李后强教授2015年5月23日在锦绣财富-首届西部家族企业高峰论坛上的发言摘要）
